Mange faktorer har betydning for, om den enkelte leder trives, men to er særligt vigtige: Ledelsesrummet og -kulturen
Af Jan Heiberg Johansen, lektor på AAU, ledelseskonsulent i Heiberg Ledelse, læring og analyse og initiativtager til indsatsen ’Styrk lederes trivsel og resultater’
Mange faktorer har betydning for, om den enkelte leder trives, men én pointe er særligt vigtig for at lykkes: I skal knytte arbejdet med lederes trivsel tæt til ledelsesopgaven. I kan gøre det ved at styrke ledelsesrummet og ledelseskulturen. Bliv klogere på her, hvordan I arbejder med at styrke ledernes trivsel ved at styrke ledelsesrummet og -kulturen.
Trivsel er vigtig for den enkelte leder, lederne som et team, og det skaber både bedre resultater for virksomheden og løfter ledelseskvaliteten til gavn for alle. Det fastslår et nyt forskningsreview, som gennemgår mere end 70 års international forskning i ledertrivsel.
Figurenviser, hvordan lederes trivsel er forbundet gennem ledelsesrummet (de grønne faktorer)og ledelseskulturen (de brune faktorer)Mange faktorer påvirker, hvordan ledere trives i virksomheden: Mængden af opgaver, forholdet til nærmeste leder, adgang til sparring om udfordringer og dilemmaer, ensomhed i lederjobbet og mulighederne for at restituere er blandt nogle af de vigtige. Ofte trives ledere i høj grad, fordi de oplever deres opgave som meningsfuld, de oplever indflydelse på ledelsesopgaven, og de oplever klare rammer og lydhørhed fra deres nærmeste leder.
Men der er også tydelige udfordringer. Der er ofte et stort arbejdspres på ledere, mange dilemmaer og konflikter og vanskelige relationer, de skal lykkes i. Der følger også et pres fra det ansvar og den indflydelse, du har i ledelsesrollen.
Mange ledere oplever ’krydspres’
Da jeg for nogle år siden bad en række ledere beskrive deres fælles erfaringer i deres psykiske arbejdsmiljø som ledere med ét ord, var det gennemgående svar ’krydspres’. Det hænger sammen med, at stort set alle ledere oplever konflikter og dilemmaer som en stor del af deres ledelsesopgave. Stort set alle ledere oplever at skulle navigere i modstridende hensyn. Det er en naturlig del af ledelsesopgaven. Det bliver beskrevet af en topchef, at: ”ledere er definitorisk i krydspres. Det er definitionen på at være leder. Og vi har ikke fokus nok på udfordringerne ved at stå alene i krydspresset.”
At være i krydspres er lidt som at finde vej i en labyrint. Labyrinten kan være supersjov at bevæge sig rundt i, fordi udfordringerne undervejs er motiverende og interessante at lykkes med sammen med dine kollegaer. Men du kan også fare vild i labyrinten, miste overblikket og have svært ved at finde en vej frem. Jeres evne til at finde vej i labyrinten indvirker i høj grad på, om du trives eller ikke trives som leder.
Det er derfor vigtigt at styrke forudsætningerne for at finde vej gennem labyrinten for at trives og lykkes som leder. Lederes trivsel skal derfor indgå i den løbende ledelsesopfølgning. Når ledere af ledere taler med deres ledere om, hvad der går godt, og hvad de lykkes med, skal de samtidig tale om, hvad der giver og tager energi. Nye tal fra Lederne viser, at ledere oplever højere trivsel, når de kan tale med deres nærmeste leder om deres trivsel.
Alene eller sammen med andre?
Det er et afgørende aspekt for ledernes evne til at lykkes og trives, i hvor høj grad ledere oplever at stå alene eller sammen med andre i udfordringerne. Mange ledere fremhæver oplevelsen af fællesskab med egen leder, ledelseskollegaer og/eller medarbejdere som betydningsfuld. Ledere, der i høj grad oplever stigende krydspres, samtidig føler sig mere ensomme. De oplever i mindre grad at kunne dele udfordringer med deres kollegaer og med deres nærmeste leder.
Ledere, der i høj grad trives, slår i langt mindre grad ud på de mere negative parametre som fx oplevelse af at være ensom og i langt højere grad på de positive parametre som fx oplevelse af at være kompetent i rollen. Det betyder ikke, at ledere i trivsel har jobs uden modstridende krav. Vi kan derimod forstå det sådan, at de oplever at kunne håndtere krydspresset og de modstridende krav. De bevæger sig mere ubekymret i den komplicerede virkelighed, fordi der er bedre forudsætninger til stede for, at de kan gøre det. Det bliver uddybet i afsnittene om ledelsesrum og ledelseskultur nedenfor.
Pointen er, at det er risikofyldt for virksomheden at overlade til den enkelte leder at finde vejen og navigere i krydspresset. I stedet er der behov for et fælles fokus på, hvad der skal til for at lederne lykkes godt og trives i ledelsesopgaven.
Ledelsesrummet og ledelseskulturen er nøgleord for mange ledere, når de skal beskrive, hvad der er centralt for deres trivsel og resultater. Det former to gensidigt afhængige og sammenhængende fokusområder for lederes trivsel.
Ledelsesrum skaber fokus
Et klart ledelsesrum bidrager til at skabe fokus samt basis for koordinering og prioritering, så lederne kan bruge deres tid og energi på det vigtigste. En leder af ledere udtrykker det på denne måde:
”Jeg kan godt lide frihed. Så snart jeg har forstået ledelsesrummet, så vil jeg gerne have, at min leder træder tilbage. Jeg vil gerne have, at chefen tjekker ind med mig løbende, men jeg har ikke behov for, at han træder ind i rammen sammen med mig.”
Tre aspekter står frem i forhold til ledelsesrummet:
- Rammesætningen af ledelsesrummet udefra eller oppefra, hvor nærmeste leder og resten af virksomheden spiller en særlig rolle for at rammesætte ledelsesrummet, til dels sammen med lederen. Rammesætningen er ikke statisk, men dynamisk, fx fordi ændrede betingelser i omverdenen kan kræve justeringer af lederens målsætninger. Hvis der kun er én leder i virksomheden, handler rammesætningen om den enkelte leders rum for ledelse med fokus på fx klare mål.
- Mestringen af ledelsesrummet indefra, hvor lederen selv spiller en særlig rolle sammen med interne og eksterne samarbejdspartnere. Lederens indflydelse, autonomi samt læring og udvikling i rollen er vigtig for lederens mestring af ledelsesrummet. Det samme er samspillet med nærmeste leder.
- Afgrænsningen af ledelsesrummet i forhold til resten af livet. Der er en udbredt oplevelse af grænseløshed omkring arbejdet, hvor ledelsesopgaven er vanskelig at rammesætte kvantitativt, kvalitativt og tidsmæssigt.
En leder af ledere fortæller om ledelsesrummet: ”Det er vigtigt med klare rammer på den ene side. For hvad man må agere indenfor. Og klare forventninger til lederen på den anden side. Så lederen både har og føler det ansvar, man nu engang er sat i spidsen for at lede. Så det ikke er pseudo – men så man har og tager det ansvar.” – leder af ledere
I tråd med den forståelse betoner nogle forskere lederens rolle i et ledelsesrum, der er aftegnet af 1) de beslutninger, man kan træffe som leder, og 2) det ansvar, man har for beslutningerne samt 3) konsekvenserne af de beslutninger.
Andre forstår ledelsesrummet som ’det område, hvori lederen legitimt kan udøve skøn og handle*. Lederen kan ikke bare handle i ledelsesrummet, men skal handle og tage fuldt ansvar for sin ledelsesopgave. Selvom ledere ofte taler om ledelsesrummet med stor selvfølgelighed, er det vigtigt at fremhæve, at ledelsesrummet generelt hverken er klart defineret eller statisk for lederne. Det er et dynamisk rum, der bliver påvirket af en lang række faktorer og aktører.
Det tidligere nævnte krydspres bliver i forhold til ledelsesrummet typisk fremført som et pres mellem forventninger oppefra og fra egen afdeling med lederen i midten. Det bliver fremført, at lederens beslutningskompetence skal matche med det ansvar, som lederen bliver pålagt. Med et lidt andet perspektiv handler det om, at lederen skal have adgang til tilpas resurser, fx i form af sparring, opbakning og handlerum, til at navigere og skabe resultater i ledelsesrummet.
Ledelseskulturen spiller en stor rolle
Det andet overordnede aspekt med stor betydning for lederes trivsel er ledelseskulturen. Det handler om at fremme en kultur, der giver plads til at håndtere problemstillinger og dilemmaer i ledelse.
”Vi skal skabe en ledelseskultur, hvor det er okay at snakke om udfordringerne. Hvor der er et rum til at tale om det. Vi vil gerne have de tænker selvstændigt.” – leder af ledere
Der er tre brede kulturtræk, der er særligt vigtige for lederes trivsel og som delvist overlapper:
- Værdimæssigt forbundet – en inddragende kultur med plads til forskellighed
- Tryghed og tillid til at tale om udfordringerne – en åben kultur med plads til at lære af fejl
- Støtte og sparring – en coachende kultur.
Fokus skal være på at forstærke disse kulturtræk for at fremme ledernes trivsel i en virkelighed, hvor der i virksomhederne ofte er et stort fokus på drift og regelefterlevelse, præstationer og resultatskabelse. Det handler ikke om at erstatte det ene med det andet, men om langt tydeligere at betone de tre kulturtræk. Det kan bidrage til at skabe en læringskultur, der er både mere trivsels- og resultatfremmende.
Der er mange steder en række udfordringer for at skabe den ønskede ledelseskultur:
- Der kan være stor fokus på compliance, hvilket kan blive oplevet som en barriere for at få fejl frem i lyset, lære af fejl og skabe en nysgerrighed og fælles tilgang til at håndtere udfordringer.
- Der kan opleves topstyring, hvor fx nye rammer bliver udmeldt, og der bliver lukket ned for dialog om dem.
- Der kan opleves en manglende lydhørhed fra nærmeste leder, hvilket er én af de væsentligste daglige udfordringer hos lederne.
- Lederne kan få positioneret sig som ”enere”, der kan og vil klare sig selv, hvilket kan blokere for at skabe den ønskede kultur og skabe en form for ’superhelte-syndrom’. Nogle steder fremmer ledelseskulturen en overdreven individuel præstationskultur.
- Lederne kan opleve at være overladt til sig selv – og særligt nye ledere savner konkret støtte i deres nye rolle.
Samlet set peger ledelsesrummet og ledelseskulturen på, hvad der skal til for at styrke lederes trivsel. Det er således vigtigt at knytte ledertrivsel tæt til ledelsesopgave, og det betyder som gevinst, at jeres arbejde med at styrke lederes trivsel ofte også vil påvirke jeres resultater positivt.
Hvis du vil læse mere om at arbejde med lederes trivsel gennem et styrket ledelsesrum og en stærk ledelseskultur, findes denne artikel i en udvidet udgave her.
* Brødsgaard, M. L. F., Grøn, C. H.,Nielsen, M. D., & Salomonsen, H. H. (2016). Afklaring af ledelsesrum mellempolitikere og embedsmænd: Hvordan og hvor meget?. Public Governance Research, 2, 1-25.
Bukh, P. N., & Christensen, K. S. (2018).Ledelsesrummet er et ansvar-og det vokser. Offentlig Ledelse, 2018(02),6-7.
