Ledertrivsel er højt prioriteret i advokatfirmaet Molt Wengel med en lang række strukturerede og fokuserede måder både at arbejde og give plads til pauser og refleksion på. Målet er at skabe flow i arbejdet for at få energi af arbejdet, fortæller CEO Anne Katrine Schjønning.
Af journalist Tina Juul Rasmussen
- Vi er interesseret i at bygge mennesker op, ikke slide dem ned. Derfor arbejder vi fokuseret på, at alle ansatte har det godt og får energi af at være på arbejde. Det gælder også lederne som ansatte. De har mulighed for at skabe enorm stor effekt og performance i virksomheden, fordi de har med kollegaerne (alle ledere og medarbejdere, red.) at gøre hver dag, og fordi mandatet i lederens rolle er at sætte rammerne for at teamet har en hverdag i flow og fællesskab. Trives de ikke, er det meget sværere at gøre.
Sådan siger Anne Katrine Schjønning, CEO i advokatfirmaet Molt Wengel, som tæller cirka 80 medarbejdere, heraf 12 ledere. Og hyldesten til betydningen af ledernes trivsel er mere en blot en skåltale. Siden 2018 har hele organisationen arbejdet målrettet på at skabe aktiviteter, strukturer og rytmer i det daglige arbejde for netop at sikre trivsel og resiliens.
- Ligesom vores medarbejdere skal føle, at de har betydning, skal vores ledere det også. Alle skal opleve at være i flow, fordi det øger motivation og arbejdsglæde, siger hun og tilføjer:
- Effekten af trivselstiltagene betød efter cirka halvandet år, at vi fik forbedret vores produktivitet, med hvad der svarede til 4-5 timers arbejde pr. kollega pr. uge. Derfor stod vi ved en skillevej: Enten hæve budgetterne for medarbejderne eller sikre, at det spild, vi havde skåret væk til fordel for en bedre værdiskabelse, rent faktisk blev brugt til det, vi tror på er forudsætningen for bedre præstationer, nemlig; gode pauser. Derfor indførte vi ’Project Friday’ i 2020, som bl.a. betyder, at vi går på weekend fredag kl. 12.
Forudsigelighed gør ledelse lettere
Listen af øvrige aktiviteter for at sikre trivsel på alle niveauer er lang. For lederne har det bl.a. handlet om at skabe forudsigelighed, fordi det gør ledelsesopgaven enklere, forklarer Anne Katrine Schjønning.
- Vi konstaterede, at vores teamledere lå lidt lavere i trivselsmålingerne end de øvrige medarbejdere, og det fik os til at se på deres opgaver og ansvarsområder. Det viste sig, at der lå virkelig mange opgaver i lederrollen - både på strategisk, taktisk og operationelt plan. Fx var det typisk lederen, der både udviklede og plejede kundeforhold, satte projekter op for teamet, ledte alle møder og det daglige arbejde med sagerne, satte det rigtige hold og udviklede teamet.
Lederen skal bl.a. spørge sig selv: Hvilken nødvendig mestring bestrider kun jeg, som gør, at jeg er nødt til at blande mig i teamets arbejde? Hvordan undgår jeg at involvere mig for meget? Og hvad er min plan for at opbygge den manglende færdighed i teamet?
Tyndede ud i teamledernes opgaver
Det overblik gav anledning til at tænke i nye baner på flere planer, fortæller Anne Katrine Schjønning.
- Dels kiggede vi på, hvor mange af opgaverne, der kunne lægges ud til teamet, så de også fik større ansvar og mandat. Og dels har vi arbejdet med at gøre de enkelte teams uafhængige af deres leder i en gensidig tillid. I den perfekte verden er vi i ikke afhængige af enkeltpersoner noget sted i virksomheden.
Viser det sig, forsætter CEO’en, at et team ikke kan fungere uden sin leder, skal lederen se på, hvilke kompetencer teamet mangler for at kunne agere uafhængigt og udvikle en plan for at tilføre teamet disse færdigheder.
- Lederen skal bl.a. spørge sig selv: Hvilken nødvendig mestring bestrider kun jeg, som gør, at jeg er nødt til at blande mig i teamets arbejde? Hvordan undgår jeg at involvere mig for meget? Og hvad er min plan for at opbygge den manglende færdighed i teamet?
Mødefri formiddage og tidlig weekend
Andre tiltag for at skabe energi gennem flow og fællesskab, mødefri formiddage med tid til fordybelse og faste møderytmer for både teams og ledere med faste dagsordener.
- Det skaber både mentalt og tidsmæssigt overskud, fordi hverdagen bliver mindre uforudsigelig, og man kan i højere grad trække på sin rygrad. Det skaber flow, giver mere tid til fordybelse og skaber energi, og det er meget centralt for den måde, vi driver virksomhed på. Vores overskrift er at have en hverdag i flow og fællesskab, som betyder, at man har mulighed for at fordybe sig i sit arbejde samtidig med, at man udvikler sig og indgår i fællesskabet, siger Anne Katrine Schjønning.
Rum til refleksion over egen ledelse
Et andet tiltag målrettet lederne er rum til refleksion, hvor en vært og en gæst – to ledere i virksomheden – mødes for at reflektere over ledelse. Gæsten forbereder sig inden mødet med afsæt i en række spørgsmål, som skrives ned i en log, værten læser loggen inden mødet og kan derfor facilitere refleksionen.
- Vi er lykkedes godt med at få skabt strukturer og rammer, der kan sikre balance mellem vidensdeling og fordybelse, præstation og pause osv. Strukturerne og forudsigeligheden tager ’støj’ ud ved at skabe rammer og vaner, som sikrer mere luft til at kunne bruge sin energi på det, som er vigtigst i arbejdet, siger Anne Katrine Schjønning og tilføjer:
- Og vi har oplevet en forbedring i trivslen hos lederne. Ensomheden i ledergerningen, som nogle oplevede før, er væk, fordi vi har skabt tillidsfulde, refleksive rum, hvor man kan tale om svære ting, så man ikke føler at sidde alene, og vi har fået løst op for en tendens til silodannelse i de celler, vores virksomhed består af.
Det er, konstaterer Anne Katrine Schjønning, en arbejdskultur, som bygger på regenerative principper.
- Og der er virkelig meget energi og løft af trivsel i det. Og vi er langt fra færdige med at arbejde med gensidighed, delegering, møderytmer og formater. Vi eksperimenterer stadig. Vi har faktisk altid arbejdet med disse initiativer som eksperimenter, hvor vi løbende evaluerer og tilpasser. For det er sådan med kultur, at den er levende.
