Trivsel er en kultur hos virksomheden Visma Dinero, hvor både ledere og medarbejdere anser hinanden for at være venner. Og venner deler man sine tanker og følelser med – også når livet er svært, som det var i sommer for Theis Jørgensen, Chief Revenue Officer.
Af journalist Tina Juul Rasmussen
I Visma Dinero hersker der en vinderkultur. Ikke forstået som, at alle konkurrerer mod hinanden om at være bedst. Men en vinderkultur, der afspejler en virksomhed med succes og i vækst. En af de centrale figurer i den fremgang er Chief Revenue Officer Theis Jørgensen, som naturligt nok er optaget af at sikre omsætning og god bundlinje. Men som også er meget bevidst om, at den succes hænger 1:1 sammen med niveauet af trivsel blandt ledere så vel som medarbejdere i virksomheden.
- Som ledere bliver vi set på, observeret af alle, og derfor smitter vores energi voldsomt af på andre. Trives vi ikke, trives medarbejderne heller ikke. Og så kan du ikke skabe en god forretning, siger han og tilføjer, at Visma Dinero bruger et digitalt værktøj, eNPS, til at måle medarbejders tilfredshed og engagement i virksomheden.
Vi er venner med hinanden
Theis Jørgensen tror på, at særligt to faktorer har betydning for, at Visma Dinero, som udbyder et digitalt regnskabsprogram til iværksættere, har succes.
- Hos os er vi opdraget i en kultur af at være venner. Og det virker – både kunder og medarbejdere er glade. Så uanset, hvordan det så går med virksomheden, skal vi ikke slække på den kultur. Vi skal forsat være venner, sparre med hinanden, være rollemodeller, andre kan se op til, skabe mulighed for udvikling osv., siger han.
Den anden faktor er åbenhed. Venner deler tanker og følelser med hinanden. Og den åbenhed opstår, når ledelsen insisterer på den.
- Det handler om at blive ved med at sige det, indtil medarbejderne synes, det er irriterende. Men gentagelse virker. Hvis jeg insisterer på at fortælle, hvordan jeg har det, bliver det til sidst en del af kulturen. Det gælder også, når man laver fejl. Hellere fejl end at sidde på sin flade uden at lave noget.
Skabte et sårbart rum
Åbenheden demonstrerede Theis Jørgensen selv i sommer, da han mistede sin mormor, som han var tæt knyttet til.
- Det gjorde ondt, og jeg var ramt. Det betød, at jeg arbejdsmæssigt ikke var, der hvor jeg skulle være, og det sagde jeg højt. Jeg skabte et sårbart rum, hvor det er okay at sige, at tingene ikke lige kører for en, og hvor man tør tale om hvorfor. Vi ledere er også mennesker, som skal passes på, hvor det måske tidligere har været sådan, at ledere bare skulle holde masken, næsten uanset hvad der skete.
Og ligesom trivsel er også ærlighed smitsomt, har Theis Jørgensen erfaret.
- Ærlighed starter hos toplederen, og herfra kan man opleve en sneboldeffekt: At næste lag i kæden stiller sig op, ranker rykker og samler op. Den kultur opstår ikke af sig selv, den skal bygges op over tid.
Slæk ikke på gejst og ambitioner
Har du et godt råd til, hvordan man fremmer en kultur af trivsel og ærlighed i en virksomhed med vinderkultur, høje ambitioner og gejst?
- Der skal altid være plads til høje ambitioner og gejst. Men der skal også være plads til at være menneske, af og til at være skrøbelig og turde tale om sine problemer. Det kræver tillid og tryghed. Jeg har i en periode haft to lederkasketter på, er lige blevet far til nr. 2 – og det kræver, at jeg kan udvise tillid til mine medarbejdere, fordi jeg er nødt til at uddelegere noget af mit arbejde, så jeg også kan få tid sammen med familien og vennerne.
